| LeanTeam | Founders van QRM

Eric Hengst, auteur op | LeanTeam | Founders van QRM

QRM E-learning voor de werkvloer

Leanteam heeft nu een QRM E-learning programma voor medewerkers op de werkvloer. Of het nu gaat om de productie of om kantoor, er zijn twee aangepaste programma’s beschikbaar die QRM in heldere bewoording uitleggen voor iedere medewerker.

E-learning maakt het voor iedereen mogelijk om makkelijk kennis op te doen op het gebied van QRM, Quick Respons Manufacturing. De filosofie die draait om doorlooptijdverkorting en de voordelen van een snelle reactie naar de klanten en de markt.

Met de filmpjes, die gemaakt en ingesproken zijn door ervaren trainers, leer je snel de essentie van QRM begrijpen, en krijg je de stimulans, die nodig is om QRM te gaan toepassen in je eigen omgeving.

Schrijf je snel in, of  neem contact op via [email protected]

Waarom zou je investeren in een ERP systeem?

Waarom zou je een ERP systeem willen hebben?

In het hart van zo’n beetje elke organisatie bevindt zich tegenwoordig een ERP-systeem. ERP staat voor Enterprise Resource Planning. Volgens de kale definitie is het een systeem om de bronnen van de organisatie te plannen, maar in de praktijk denkt men het systeem voor alle vraagstukken in de organisatie te kunnen gebruiken, en wordt het systeem ook gebruikt om alle processen binnen die organisatie te sturen en te controleren.

Ik stel mij steeds meer de vraag waarom een organisatie een ERP-systeem wil invoeren, of al heeft ingevoerd. Over het algemeen wordt ik namelijk nogal eens geconfronteerd met uitspraken als ‘Dat kan niet in het systeem’ of ‘Dat is niet mogelijk volgens het systeem’ of ‘Dat heeft het systeem zo voor ons bepaald’. Het lijkt er meer en meer op of het systeem almachtig aan het worden is, en dat de gebruikers lijdzaam toe moeten zien hoe hun leven meer en meer wordt bepaald door het systeem. En erger nog: Er is over het algemeen niemand, die goed weet hoe het systeem werkt, en aan welke knoppen men moet draaien om bepaalde zaken geregeld te krijgen.

En toch blijft men maar steevast geloven, dat een nieuw systeem de wereld voor de organisatie gaat verbeteren. Dat er eerst een nieuw ERP-systeem gaat komen voordat men eventueel na gaat denken over andere processen in de organisatie of het verbeteren van de processen in de organisatie. Volgens mij is dat echt de omgekeerde wereld.

Vóór dat we naar de voors en tegens van een ERP-systeem gaan, wil ik u de volgende vraag voorleggen. Bent u het met mij eens, dat de wereld om u heen steeds sneller verandert, en dat u daarmee steeds meer variatie in uw processen krijgt? Als het antwoord op deze vraag JA luidt, dan zult u waarschijnlijk ook steeds meer klantspecifieke of unieke producten maken, en is uw proces waarschijnlijk in weinig te vergelijken met dat van uw collega of concurrent? Als ook hierop het antwoord bevestigend is, dan vraag ik mij oprecht af waarom u uw bedrijfsprocessen systeemtechnisch in het keurslijf van een standaard pakket wil duwen?

Elke softwareleverancier die beweert dat zijn pakket heel flexibel is, en makkelijk aan te passen aan uw wensen, liegt! Stelt u hem dan maar voor dat u voor een fixed bedrag inderdaad al uw wensen ingewilligd krijgt (en binnen een vooraf afgesproken termijn). Hij zal daar niet op ingaan, en dat zegt genoeg.

Bovendien heeft men, om het pakket zoveel mogelijk aangepast te krijgen aan zoveel mogelijk processen, zoveel extra parameters toegevoegd, dat u onmogelijk veel velden in moet vullen om een order in het systeem te krijgen. Alle opties moeten namelijk afgedekt zijn, en dan kom je nogal wat mogelijkheden tegen. Zonder namen te noemen, was ik deelgenoot van een ERP-implementatie, waarbij we meer dan 180 velden moesten invullen bij het invoeren van een nieuwe order. Natuurlijk had men de meeste al voor ons ingevuld, maar ik vond het interessanter om te weten te komen welke invloed al deze 180 velden op ons proces hadden. Ik ben daar niet achter gekomen, en overigens niemand in onze organisatie. Laat staan dat de implementatieconsultant het ons kon uitleggen. Kun je je voorstellen dat de medewerkers in deze organisatie op een gegeven moment het gevoel kregen, dat het systeem leidend was in wat ze moesten doen, in plaats van dat het systeem ondersteunend was in de werkzaamheden?

Terug naar de vraag: waarom zou u een ERP-systeem willen hebben?

Wat mij betreft om de volgende twee redenen:

– Een ERP-systeem stelt u in staat om uw orders te volgen. Dus elke order die als verkooporder in het systeem ingevoerd wordt, heeft daarmee een hele grote kans, dat hij niet wordt vergeten, en uiteindelijk zal leiden tot een factuur. En dat is waar we het ten slotte allemaal voor doen.

– Zeker als uw organisatie wat groter wordt, wordt het lastig om grip te houden op alle materiaalbehoeftes. En dan doel ik heel specifiek op de materiaalbehoeftes richting uw leveranciers. Een ERP-systeem, of liever gezegd, het MRP onderdeel van het systeem, is in staat om deze behoeftes goed te berekenen en bij te houden, zodat u weet wat u in moet kopen. Let wel, de inrichting kan veel kapot maken, dus wees uitermate behoedzaam bij de inrichting van de stuklijsten (Bill-of-Materials) en de wijze waarop deze omgezet worden in een inkoop- of bestelbehoefte.

En waarom zou u in mijn ogen helemaal geen ERP-systeem willen hebben?

Daar zijn wat meer redenen aan te geven:

– Zoals al aangegeven, zijn deze systemen niet flexibel volgens uw proces, en komen ze meestal met een ongelooflijke behoefte aan informatie. In plaats van dat je er informatie uit kunt halen, lijkt het wel, of je er veel meer informatie per order in moet stoppen. (Denk aan de 180 velden)

– ERP-systemen creëren een gevoel van beheersing, maar het tegendeel is het geval. Als je veel informatie hebt, of krijgt, leidt dat over het algemeen tot nog meer informatiebehoefte. Net zoals een digitale klok misschien nauwkeuriger lijkt dan een ouderwetse analoge klok omdat je exact de cijfers kunt aflezen, is de informatie niet per se betrouwbaar(der). En aangezien je door de bomen van de cijfers het bos van de procesinformatie niet meer kunt vinden, is de stuurinformatie over het algemeen waardeloos.

– ERP-systemen creëren bovendien een valkuil van teveel detail. We kunnen nu per werkcentrum gaan plannen, en de bijbehorende routing is per stap vastgelegd. Want dan denken we tot in detail te weten wat er op die plek gebeurt. Niets is minder waar. De registratiediscipline van uw medewerkers wordt alleen maar slechter omdat ze horendol worden van al dat klokken. Uw controller loopt vast in alle ongeregistreerde stappen. Uw efficiency loopt zienderogen achteruit (als u die al kunt meten) omdat uw medewerkers alleen maar aan het boeken zijn, zoeken zijn en van het werk gehouden worden om uit te leggen waarom die en die order nacalculatorisch verlies gedraaid heeft.

– Door het detailniveau gebeuren er twee samenhangende dingen: uw doorlooptijd explodeert en uw onderhandenwerk in het kielzog daarvan ook. En uw leverbetrouwbaarheid daalt tot ver onder het gewenste, en zeker acceptabele niveau. We kennen één voorbeeld van een implementatie, waar de routing van een product 28 stappen bevatte. Daarmee werd de doorlooptijd van dat product volgens de ERP-planning al minimaal 28 dagen (voor de zekerheid had men tussen alle stappen maar een bufferdag geplaatst), terwijl de bewerkingstijd van het totale product, dus alle stappen samen, niet boven de 4 uur uitkwam.

– Wat is eigenlijk de prijs van een ERP-systeem? En de implementatiekosten? En het onderhoud? En de gebruikerskosten? En gebruikersuren?

– Vrijwel alle ERP-systemen zijn opgebouwd vanuit de financiële administratie. Dat betekent eigenlijk dat het financiële proces daarmee leidend is in de organisatie. Stel uzelf de vraag of uw financiële administratie uw kernactiviteit is. Als dat het geval is, is er natuurlijk niets tegen op een ERP-systeem. Is dat echter niet het geval, dan moet u zich eens flink achter de oren krabben.

Het wrange is, dat een directeur of eigenaar niet snel zal toegeven dat hij er ingestonken is. Als je een investering van ettelijke €-tonnen doet, dan wil je niets anders dan dat de investering een succes wordt. En dat leidt er heel vaak toe, dat de organisatie zich dan maar moet aanpassen aan het systeem. En dat de processen en de flexibiliteit ondergeschikt gemaakt worden aan de capaciteit van het ERP-systeem. In mijn loopbaan ben ik één ondernemer tegengekomen, die mij herinnerde aan mijn meewarige blik en scepsis, toen hij zei dat hij een nieuw ERP-systeem ging invoeren. Twee jaar later heeft hij zijn beslissing terug gedraaid en de leverancier buitengegooid. Ze hadden hem de welbekende gouden bergen beloofd, maar waren vergeten te vertellen, dat hij die wel eerst even zelf moest betalen (het welbekende maatwerk). De arbitragezaak loopt nog.

Heb ik dan ook een advies?

Zeker. Om te beginnen gaat het om het proces van uw kernactiviteit. Waarmee verdient u uw geld? Dat is het proces wat leidend moet zijn, en waar uw systeem ondersteunend aan moet zijn. Zorg dat u uw kernproces benoemt, en deel dat met uw organisatie.

Vervolgens zorgt u er eerst voor, dat dat proces zo eenvoudig mogelijk is opgezet, met een korte doorlooptijd, en niet te veel gedoe.

Als er dan een noodzaak is voor een ERP-systeem, zorg er dan voor dat dit op een zo grof mogelijke manier wordt ingericht. Uw productie bijvoorbeeld als één enkele stap. Dat is meer dan genoeg. Daarmee behoudt u het overzicht. En laat u niet afleiden door details. Om te beginnen kloppen ze nooit, en u moet veel te veel geld investeren om de (onjuiste) details boven water te krijgen.

Als laatste komt de financiële administratie. Dat is echt het simpelste wat er is. Er zijn niet voor niets talloze pakketten om de financiële administratie mee te voeren. En de meeste ERP-systemen zijn goed in staat om de benodigde data over te pompen. Maak het niet moeilijker dan het is.

Als u ten slotte dan toch geld wil uitgeven, koop daar dan wat extra productiemiddelen voor. Dat helpt de zaken meer vooruit dan een ERP-systeem.

Eric Hengst

Leanteam

De moeilijke manier om kosten te besparen

De moeilijke manier!

Er is geen makkelijke manier om uw kosten te verlagen. Alleen een moeilijke manier. Maar dan moet je wel naar je hele organisatie kijken. En je moet weten wat het betekent als je aan de ene knop draait. Wat gebeurt er dan op een andere plaats met de kosten? We kunnen tientallen voorbeelden geven waar een winst op de ene plaats leidt tot veel kosten op een andere plaats. Alleen is het dan altijd het probleem van de ander geworden.
De moeilijke manier is, om mensen eigen verantwoordelijkheid te geven, en ze vervolgens zelf hun proces in te laten richten. Zelf beslissingen nemen over de volgorde van de planning. Zelf bepalen hoe ze de opdracht willen uitvoeren. En elkaar helpen bij het uitvoeren van de opdracht. Dan ga je zien dat er een heleboel overbodige handelingen verdwijnen. Controles, administratie, tijdschrijven, logistiek en magazijn. Allemaal handelingen die te maken hebben met een focus op het verlagen van de kosten. En die juist leiden tot het vergroten van je kosten.

Dit is de basis van QRM, Quick Response Manufacturing. Geef mensen verantwoordelijkheid, laat ze werken in teams en geef ze als enige opdracht mee, om de opdrachten zo snel mogelijk door hun proces te krijgen. Dan zul je zien, dat je overall 20-30% meer output haalt met dezelfde mensen. En wat betekent dat voor je kosten?

Leanteam is al jaren de specialist in het implementeren van deze filosofie. Wat wordt het? Opnieuw een rondje kosten besparen? Of is het tijd om het fundamenteel nieuw en goed aan te pakken. Met als resultaat een vele malen competitievere organisatie. www.leanteam.nl
Eric Hengst
06-12926591

NAJAARSAANBIEDING LEANTEAM

Met het oog op het nieuwe jaar is het goed om nu al even stil te staan bij je doelen voor 2018. Ongetwijfeld zullen daar een aantal operationele doelstellingen bij horen, waaronder het verhogen van de efficiency. Misschien weet u al hoe u dat gaat realiseren. Maar voor degenen, die nog niet weten, welke stappen ze willen nemen, heeft Leanteam een aanbieding om je te helpen je koers te bepalen.

Leanteam is vertegenwoordiger van de QRM filosofie. De filosofie, waarbij je inzet op een zo kort mogelijke doorlooptijd van alle taken en processen binnen je organisatie. De opbrengst daarvan is, dat je niet alleen heel flexibel wordt, en snel kunt reageren op vragen van je klant of van de markt (zonder dat je de opdrachten als spoed moet behandelen). Maar ook dat de output van je organisatie met 20 – 30% omhoog gaat, en je tot 30% van je kosten (overhead) kunt besparen.

Aanbieding: Quickscan

Leanteam biedt voor de snelle beslissers een Quickscan aan tegen 50% korting (je eerste besparing)

De Quickscan bestaat uit twee delen:

  • Een Live Job Mapping met vertegenwoordigers uit het hele proces van je organisatie. Hierin wordt op een speelse manier een order gevolgd binnen je organisatie. Wat is de doorlooptijd? Hoe veel overdrachten zijn er? Hoeveel controlepunten? En hoeveel tijd ben je er nu daadwerkelijk mee bezig?

Duur: Één dagdeel

  • Een scan door de specialisten van Leanteam. We maken een rondgang door je organisatie. Spreken met mensen. Doen metingen. En kijken met onze QRM-bril naar wat er gebeurt, en hoe het georganiseerd is.
  • Ten slotte komen we met een rapportje met aanbevelingen.

De Quickscan wordt nu aangeboden voor € 795,- ex. BTW

De voorwaarden:

  • Er zijn slechts 10 Quickscans in de aanbieding beschikbaar!
  • De aanbieding verloopt op 30 oktober 2017
  • De Quickscans worden uitgevoerd in Januari 2018

Reageer dus snel. En maak een goede start in 2018. Stuur een mail naar [email protected] of bel 06-12926591.

Genereren jullie stapels…… of factureren jullie producten?

stapels

Dit lijkt in eerste instantie een rare vraag waarin het verband tussen beiden niet duidelijk is.

Wat bedoel ik hiermee?

Volgens mij is het doel van een organisatie om een ‘product’ te genereren en daar geld voor te ontvangen. Hoe meer producten hoe meer geld er binnen komt.

Mijn standaard vraag bij de organisaties waar ik binnenkom is: Hoeveel hebben jullie deze week gemaakt? Meestal is het antwoord dan ‘weet ik niet’ of…… heel soms kan iemand mij een aantal noemen dat die week gemaakt is.

Wat ik zie is dat de organisatie veel meer bezig is met stapels genereren. Stapels orders die in kantoren van werkplek naar werkplek gaan, stapels producten die op werkvloeren van de ene bewerkingsplaats naar de andere gaan.  Zo’n stapel bevat dan een groot aantal producten die ieder bij een klant horen , dit kunnen soms wel 10-tallen klanten zijn per stapel. Dat wil zeggen dat als ergens een stapel staat dat daar ook 10-tallen klanten liggen te wachten voor die bewerking. Hoe groter de stapel, hoe langer wachten. Hoe meer stapels, hoe langer de wachttijd. Dus de organisatie staat vol met wachtende klanten. Veelal weet men wel hoeveel stapels men per dag kan maken maar dus absoluut niet hoeveel er de deur uit gaat die dag of week. Wat is nu belangrijker, wat we erin stoppen of wat we eruit halen?

Dus wat doe jij liever? Stapels wachtende klanten genereren of een factuur kunnen sturen voor een gereed product?

Wij helpen je graag om jouw  output te leren meten en middels sturing op doorlooptijd (QRM) de focus te leggen op verhoging van de productiviteit van de organisatie i.p.v. stapels genereren.

Voor meer info: www.leanteam.nl 

QRM in de Praktijk (1)

1. QRM en de productie van het maatwerk

Één van onze relaties maakt kunststof producten. In heel veel soorten en maten. Zowel in bulk voor algemeen gebruik, bulk voor speciale klanten, maar ook worden van de bulkproducten klantspecifieke geassembleerde producten gemaakt. Met name in deze laatste afdeling zagen we een mooie kans om QRM toe te passen. We werden hier getriggerd door twee zaken: het eerste was dat het een mooie op zichzelf staande afdeling was, die in principe zelfstandig haar werk kon doen. En ten tweede zagen we op deze afdeling veel hektiek, spoed-formulieren en een zuchten en puffen van de medewerkers onder de complexiteit van de orderdoorloop.
Daar kwam bij, dat deze maatwerkafdeling regelmatig mensen moest afstaan aan de bulkafdeling. Én ze werden geleefd door de keuze om alle klanten slechts één maal per week, op route, te beleveren. Deze twee randvoorwaarden zorgden voor een lastige planning van het werk, omdat ze niet altijd de bezetting hadden om de orders voor de betreffende dagen te maken. Dat werd opgelost door veel orders naar voren te trekken om zo toch alles op tijd af te hebben. Maar daarmee werd een ruimteprobleem gecreëerd door alle gereed product op de vloer, die nog niet kon worden verzonden.

De implementatie

Enfin, u herkent de situatie. Want het zijn keuzes, die we allemaal elke dag maken.
We hebben hier een QRM-traject opgestart, met het doel om de maatwerkproducten te versnellen naar de klant, en daarmee de dienstverlening én de kwaliteit te verbeteren. De ultieme stip op de horizon was het internetmodel, waarbij je vandaag vóór een bepaalde tijd je order instuurt, en je de volgende dag al beleverd krijgt.
We hebben een team gecreëerd, waarbij de verkoopbinnendienst, order-invoer, productie en expeditie vertegenwoordigd waren. Allemaal om het volledige proces van voor tot achter binnen het team te hebben. We zijn met name een aantal taken van de verkoopbinnendienst gaan wegleren naar de productie en de expeditie, waardoor zij zelfstandig hun werk konden gaan doen, zonder afhankelijk te zijn van de verkoopbinnendienst. Dit leverde al aanzienlijk minder lopen op binnen het bedrijf, en gek genoeg werd de communicatie tussen de mensen binnen het team alleen maar beter. En we hebben het uitlenen van personeel aan de bulk-afdeling ernstig beperkt, waardoor men de rust kreeg om het eigen werk goed te organiseren, van elkaar te leren en elkaar te trainen op nieuwe taken.

De resultaten

We zijn nu een jaar verder. Het team handelt alle eigen orders zelfstandig af. Het aantal spoed-orders is gereduceerd tot NUL, met name omdat de kwaliteit tegen de 100% ligt, en klanten dus geen herstelorders nodig hebben. Maar ook omdat de doorstroming zo hoog is, dat een order die vandaag binnenkomt, er makkelijk tussengevoegd wordt. En het team heeft voor het eigen gevoel tijd over, terwijl uit de metingen komt, dat men toch echt méér producten maakt dan ooit tevoren.
De tijd die ze over hebben hoeven ze niet in te leveren in de vorm van het ontslaan van mensen. Ze gebruiken de tijd om elkaar nog verder in te leren op de verschillende taken, en om de verkoop achter de vodden te zitten om de vrijgekomen capaciteit beter te verkopen.

Ook weten hoe je QRM in je bedrijf toepast? Neem contact op met Leanteam

Select your currency
EUR Euro
0

Your Cart

Menu