Sommige bedrijven pikken QRM al aardig op. Sommigen hebben het echt door en gaan als een speer. Zo’n voorbeeld is Metaalcenter Driessen in Weert. Na diverse QRM acties heeft Antal nu met succes een compleet order-volgsysteem ingevoerd incl. grote schermen in de hele productie. Gevolg: Binnen 3 weken alle achterstand geheel weg!!
Voor het complete en boeiende verhaal zie Linkedin
Als organisatie adviseur heb ik de laatste 20 jaar bij honderden bedrijven ‘in de keuken mogen kijken’. Wat mij opgevallen is dat de meeste van die bedrijven één belangrijk ding gemeen hebben of beter gezegd missen, het ontbreekt namelijk aan het juiste inzicht in de situatie. Wat ik bedoel is dat het ontbreekt aan een entiteit (eigenaar, directie of management team) dat het juiste beeld heeft van wat nu werkelijk de oorzaak is van de situatie waarin de organisatie verkeert. Het gevolg hiervan is dat men gaat focussen op kosten en dat er vervolgens dingen gebeuren die helemaal niet de bedoeling zijn.
De oorzaak is een samenwerking van een paar factoren. Ten eerste hebben deze organisaties te maken gehad met flinke groei. Het bedrijf is gegroeid van een handje vol met mensen met een bescheiden omzet naar een serieus bedrijf met dito mensen en omzet.
Ten tweede zijn er tijdens die groei in het bedrijf afdelingen ontstaan, afdelingen met specialisten. De organisatie is dus functioneel ingericht en er is een hiërarchie ontstaan met lagen en managers.
Ten derde is er in de sturing iets veranderd. Vroeger was de omzet en de winst voor iedereen een belangrijk stuurmiddel. Bij het evolueren van de functionele afdelingen ontstonden er nieuwe zaken waarop gestuurd ging worden. Er ontstonden zogenaamde lokale KPI’s, stuurcijfers voor die afdeling. Denk bijv. aan een inkoopbudget voor de afdeling inkoop. De meeste van die KPI’s hebben een financiële inslag, ze zijn bedoeld om kosten te besparen.
De samensmelting van deze drie factoren is nu de crux waarom het niet werkt.
Een bedrijf verdient zijn geld door producten of diensten af te leveren aan een klant en deze te factureren. Uiteraard met een gezonde marge.
Door de lokale KPI’s en de kostenfocus hebben mensen in een organisatie geen benul meer van hoeveelheid werk wat er door een organisatie stroomt wat gefactureerd mag worden. Er is geen focus meer op flow en output. Men ervaart drukte, stress, afnemende prestaties en helaas ook nog eens toenemende kosten. Helaas heeft niemand door dat de oorzaak bij bovengenoemde 3 criteria ligt.
Het zou goed zijn als men af zou stappen van de lokale KPI’s en flow en output als KPI voor alle medewerkers zou benoemen. Dit in combinatie met multi-functionele teams zorgt ervoor dat men weer gaat samenwerken. Samenwerken met de focus op die 2 KPI’s : flow en output. Doorstroming van werk door het meten van doorlooptijd en output van werk, met een gezonde marge, wat niet ergens op voorraad gezet wordt maar gefactureerd kan worden.
Probeer het maar eens uit, het kost wel wat lef maar ik heb hier fantastische resultaten mee geboekt bij diverse organisaties.
Hans Gerrese
Leanteam heeft nu een QRM E-learning programma voor medewerkers op de werkvloer. Of het nu gaat om de productie of om kantoor, er zijn twee aangepaste programma’s beschikbaar die QRM in heldere bewoording uitleggen voor iedere medewerker.
E-learning maakt het voor iedereen mogelijk om makkelijk kennis op te doen op het gebied van QRM, Quick Respons Manufacturing. De filosofie die draait om doorlooptijdverkorting en de voordelen van een snelle reactie naar de klanten en de markt.
Met de filmpjes, die gemaakt en ingesproken zijn door ervaren trainers, leer je snel de essentie van QRM begrijpen, en krijg je de stimulans, die nodig is om QRM te gaan toepassen in je eigen omgeving.
Schrijf je snel in, of neem contact op via [email protected]
Een flexibel bedrijf dat snel kan reageren op veranderingen in zijn omgeving, daar gaat het om. Lagere kosten, hogere marktgerichtheid, betere kansen. Dat is wat QRM kan bewerkstelligen.
QRM is een strategie om je organisatie flexibel en reactief te maken door je uitsluitend te richten op het verkorten van de doorlooptijd. Dit klinkt simpel, en dat is het ook. Echter, door de manier waarop we opgevoed zijn met de voortdurende focus op efficiency en kosten, is het lastig om de voordelen van het denken in tijd te zien.
Als we naar de eigen organisatie kijken door de ogen van de klant, dan zien we, dat de orders een aantal karakteristieke behandelingen ondergaan. En dat geldt voor elke organisatie! Om te beginnen kent onze order ontzettend veel ‘overdrachten’. Ofwel, de order gaat heel vaak over in andere handen. Afdelingen en handelingen op kantoor, maar ook afdelingen en bewerkingen in productie.
Vervolgens zien we, dat de order tussen de handelingen in stilligt. Er wordt niets aan onze order gedaan. En dat stilliggen kan behoorlijk oplopen. Dan hebben we het vaak niet meer over uren, maar over dagen of zelfs weken. Deze ‘witte tijd’, de tijd dat er niet aan de order gewerkt wordt, kan wel oplopen tot >95% van de tijd, dat de order zich binnen je organisatie bevindt. Ofwel, we zijn minder dan 1/20 van de doorlooptijd van een order écht met de order, en dus met de klant, bezig.
Dan zien we in de meeste gevallen ook nog, dat alle soorten orders binnen je organisatie op dezelfde manier worden afgewerkt. Ofwel, ze moeten allemaal door dezelfde pijplijn. Of het nu een grote of een kleine order is, een simpele of een complexe, een order met veel uitzoekwerk of een standaard herhaalorder, één met lange levertijd of een spoedorder. Al deze orders hebben hun eigen dynamiek, en we zien bijna altijd, dat de orders elkaar door de diversiteit in de weg zitten. Het plannen en regelen wordt moeilijk, en het overzicht raakt kwijt.
Als laatste komen we in vrijwel elke organisatie tegen, dat men de afdelingen, mensen en machines zo optimaal mogelijk wil inplannen. Ofwel, alles en iedereen moet 100% van zijn tijd bezig zijn, en wordt daarmee overvol gepland. Echter, door de variatie in de uitvoering van de order (we doen er niet altijd even lang over), storingen of andere tegenslagen, spoedjes die tussendoor komen en nog een aantal andere oorzaken, krijgen we geen grip op de planning, en dus de uitvoering, en daarmee op de uitkomst van het proces.
Gevolg is dat de leverbetrouwbaarheid laag is, de kwaliteit niet op het beoogde niveau, de planning constant wijzigt, en de moraal van de mensen te wensen over begint te laten.
De filosofie van QRM brengt rust en overzicht in deze situatie. Niet alleen zorgen we er met QRM voor, dat er een doorstroming (of flow) in je organisatie komt, en dat de orders sneller worden afgewerkt. We zorgen er met QRM ook voor, dat je beter kunt voorspellen wat er uitkomt, en daarmee kun je je leverbetrouwbaarheid verhogen. Ook zorgen we er met QRM voor, dat de output (wat kun je factureren aan je klant) omhoog gaat met dezelfde medewerkers, en dat ze meer gemotiveerd raken in hun werk.
We kunnen je blijven bombarderen met argumenten. Ondernemers die QRM ingevoerd hebben kunnen alleen maar verzuchten “dat ze er jaren eerder mee hadden moeten beginnen”. Het is echter nooit te laat. Leanteam kan heel snel reageren en, afhankelijk van jouw focus, ook snel resultaten opleveren.
